「游戏开发赌博有证」区域强者逐鹿,河北市场整合经验拿走不谢!

2019-12-31 17:01:18 4993次浏览

「游戏开发赌博有证」区域强者逐鹿,河北市场整合经验拿走不谢!

游戏开发赌博有证,神威药业集团有限公司并购投资总监 薛微

在人口规模、经济总量、消费能力等方面来讲,在全国范围内,河北省处于前列。但是,连锁药店的发展水平与上述指标并不均衡。其他省份大多已经形成省级龙头连锁药店,甚至出现了全国性的龙头连锁企业,然而河北市场还没有出现省级龙头,更多的是地市级的区域强者。

河北省药品零售行业现状

整体来看,河北省药品零售行业“多、小、散、乱”现象尤为突出:单体药店多,连锁率低,单体规模小,整体规范性较差。全省没有一家零售连锁的销售规模超过十亿元,零售连锁市场以地市或者县区龙头构成为主,区域割据,无序竞争。

相比集中度高的地区,河北的药品零售市场整合的机遇更多,挑战也更大。众多连锁都试图借助资本的力量整合河北零售连锁市场,但是无论从资金实力、品牌影响力以及资源整合能力上看,全省铺开,一步到位的难度极大。

由于整体合规性差等因素,外省市竞争对手和资本尚未全面进驻河北市场,先布局、整合、发展、逐步规范,乱中取胜机会最大。

新模式的可行性

目前,河北省内零售连锁市场的行业整合,必然会给省内的医药零售市场带来深远影响,具体来讲:

1.以石家庄实行的“限距令”为例,政府规定连锁门店数量在40家以下的,将限制门店之间的距离;对于门店数量超过40家的,将不再限制门店之间的距离,且近期医保政策将放开。

2.从中长期来看,通过现金并购、股权置换等方式的整合,有助于中小型连锁企业间形成稳定、有效的合作基础,展开商品、人员等深层次的融合。

3.以“事实婚姻”的形式,渐进式的方式,进行“见效、捆绑、认同、程序”一体化过程。

4.从投入回报的角度来看,市场整合将为中小型连锁企业带来快速发展的机遇。与连锁企业自己开设新店相比,企业间的整合将使得中小型连锁企业“花更少的钱,获得更大的市场;用最短的时间,获取更大的利益”。

5.整合原则及方向:以打造河北省省域医药零售龙头企业为目标,以战略布局为主要考量原则,优先选择各层级市场最优质的零售企业。将并购标的以城市属性进行划分,结合不同市场实际现状进行并购顺序的选择。

(1)一线城市以市场份额第二名或第三名为收购标的。

(2)二线城市或县级区域以当地市场份额第一的连锁为收购首选标的。

(3)重点乡镇、集镇以收购优质地段店铺、新开设店铺为主。通过对市、县、乡镇的主力连锁并购,达到河北市场的全网络覆盖及区域整体的销售份额比重提升,同时为线上销售做好必要的铺垫准备。

并购整合政策对比

目前,参与或者主导零售连锁药店的并购与整合共有四类公司:一是以vc、pe为代表的纯资本方;二是已经上市的3大公司,继续跑马圈地;三是拟上市的公司,如广东大参林、甘肃众友、河北本土的连锁等,想借此做大盘子采取联合众筹的方式上市;四是上游的工业生产厂家,除了可以在零售连锁市场开疆拓土,还可以延伸产业链。

这四类公司各有优势,连锁药店得选择好“大腿”。投资公司对预期上市把控较好,但对盈利指标有硬性要求;已上市的连锁企业希望直接扩大规模,具有商品、管理和品牌优势,但是,(双方的合作)基本上是硬着陆,没有缓冲的过程;上游生产厂家方面,品牌、产品等综合实力较强,但是对零售连锁行业缺乏必要及全面的认识,容易忽略工业和连锁本质上的区别。

目前,国内不少连锁选择抱团上市。拟上市公司以上市后的高市盈率作为“诱饵”,但同时还面临着上市之前两到三年数据指标的压力。连锁药店如想跨越式发展,比如快速开店或并购,必然增加资金使用成本,出现盈利能力受损的情况。一方面要上市会损伤眼前净利,反过来净利又是上市的必然要求,个人认为这对操盘者而言是很大的挑战,同时也给竞争者提供了打击的“软肋”。

评估要素

目前,市场对于零售连锁的估值作价方式大多采用销售收入的市销率(ps)+净资产予以兑价。这对于零售连锁的估值方式本无可厚非,但是这并不绝对:首先要求销售收入(或者是经营流水)必须是真实和有效的。何为有效?即要求销售收入是在连锁整体盈利前提或者状态下产生的销售收入,以牺牲或者放弃盈利,短期内冲高的销售或者流水是不稳定且不可持续的。其次,影响市销率系数高低的因素主要包括净利润和净利率、门店单产、当地市场的份额或者占有率、组织架构及人员团队的完整性4个方面。

整合过程痛点思考

1.外部因素

在国家政策鼓励及行业背景推动下,连锁药店间的整合已成为大势所趋。不仅河北省内的龙头连锁在积极整合,跨区域的已上市、拟上市连锁也在积极参与整合。一方面,被并购企业迎来了更多的选择;另一方面,目前的区域整合迎来了更多更强的竞争对手。

一般来讲,已上市公司、拟上市公司及具有工业背景的连锁企业,分别有着自己独特的行为方式,导致各方提供的并购模式和方式有所区别。往往存在同一家被并购连锁有着多家有并购意向连锁的情况,彼此之间的并购模式又存在着差异。

在整合谈判期间,也常常蛰伏着这样那样的不确定因素。如:其他具有并购意向企业的竞争和干扰,其他连锁期间趁机迅速开店扩张等。

签订并购框架协议之后,受各地区的政策影响和限制,经营手续、变更手续等常会遇到不可预知的阻力,这会在一定程度上延缓并购事宜推进。

2.内部因素

相比于外部因素导致的痛点讲,内部因素往往更直接、更敏感、更棘手。

(1)双方企业文化融合

每个企业都有着自己独特、又不那么容易改变的企业文化和原有管理中的惯性思维。并购企业和被并购企业间亦然。双方的文化融合以及管理上的差异,将是彼此日后紧密、有序推进各项工作的基础。

(2)商品线的整合取舍

尤其是一些县域连锁,过去往往以小厂家、高毛利产品为盈利模式。并购之后,并购企业如何做好被并购企业的沉滞库存的清理、高毛产品与名牌产品的取舍,就打造名厂、名品、名店在彼此间做好平衡也是常会遇到的阻力之一。

(3)人才梯队建设是整合的保障

随着河北省内区域整合的推进,各地市将相应成立子、分公司,做好人才梯队建设,这将成为保证各地市被并购企业贯彻总部指令、正常开展日常运营等的重要保障。

(本文内容整理自薛微于“2016-2017年度中国药店发展报告”现场演讲,未经本人审阅)

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